GERIR É CRIAR
por Laurent Lapierre

Está na hora de as escolas e MBAs admitirem que gestão não é uma disciplina exata - e sim uma área de conhecimento tão dinâmica quanto o próprio ser humano

Nos últimos vinte anos, os princípios e o vocabulário de gestão se infiltraram em quase todas as esferas da atividade humana. Hoje em dia, nós não administramos apenas nossos negócios, mas também nossas vidas e nossos relacionamentos. No espaço de algumas décadas, a gestão se tornou uma referência para quase todas as áreas da atividade humana. Muitas pessoas, sem notar, são impregnadas pelas últimas modas nesse campo – que, a propósito, são abundantes. O tempo inteiro, somos encorajados a tratar nossos colegas, chefes e até mesmo membros da família como “clientes” ou “parceiros”, cujas necessidades precisam ser atendidas. Qualquer pretexto vale para demonstrar nossa “liderança”, “espírito de competitividade” e “habilidades empreendedoras”.

Os modelos de gestão, sejam eles aplicados no ambiente corporativo ou no dia-a-dia das pessoas, sucedem-se com uma velocidade impressionante.Isso acontece, especialmente, quando se trata de liderança – assunto muito em moda hoje em dia. Chegamos a um ponto em que é necessário recusar a sucessão interminável de modismos e resistir ao bombardeio de novos catequismos e noções pré-concebidas. Devemos, de uma vez por todas, destruir as amarras e abrir espaço para a originalidade e a criação.

Diversos modelos de gestão prometem produzir resultados num passe de mágica. Não espanta que muitos executivos se sintam atraídos por essas fantasias de auto-ajuda. Tampouco é de estranhar que os criadores desses modismos tenham lucro infindável com suas receitas encantadas. Mas a verdade é bem outra. Não se pode administrar e ter sucesso com um estalar de dedos. Gerir é uma tarefa difícil.

Isso acontece, antes de tudo, porque a administração empresarial não é uma ciência exata. Ao contrário da matemática e da biologia, por exemplo, a gestão carece de conceitos universais, que possam ser aplicados em qualquer ambiente. Tudo precisa ser colocado em seu devido contexto. Por isso, não existe uma única e milagrosa forma de gerir, nem um modelo infalível de organização e liderança. Portanto, não estaria exagerando quem dissesse: “Para o inferno com as teorias de gestão!” Devemos rejeitar todos os conceitos restritivos, que reduzem e simplificam a complexidades das organizações e os mistérios do comportamento humano.

A teoria jamais deve ser considerada mais importante que a experiência. Hoje, a profissão de gestor muitas vezes é ensinada por pessoas que nunca a praticaram. O que pensariam cirurgiões, dentistas, enfermeiras, advogados, cantores ou escritores de um professor que lhes quisesse instruir nos segredos do ofício, sem jamais ter feito uma cirurgia, extraído um dente, cuidado de um doente, apelado a um juiz, cantado em um palco ou publicado um livro?

As escolas de administração vêm estabelecendo novos patamares de ensino superior, contratando pesquisadores com treinamento científico e obtendo credibilidade cada vez maior nos círculos acadêmicos. Mas a qual preço desse triunfo? O próprio objeto de estudo dessas instituições se torna cada vez mais vago e distante – pois é impossível apresentar respostas definitivas para os grandes questionamentos da gestão. Para formar verdadeiros administradores, as escolas deveriam, antes de tudo, perguntar-se: afinal de contas, o que é gerir? Qual o lugar da “gestão profissional” em nossa sociedade? Em todos os domínios da atividade humana, inclusive na arte, o ato de criar é fundamental. Criar, diga-se de passagem, é agir. Antes de tudo, é necessário valorizar a ação e a criação – para só depois começarmos a pensar em teorias.

O desafio das escolas de administração é, precisamente, ensinar os futuros administradores a agir. E nós gerimos como nós somos. A administração é uma atividade humana e carrega todas as características dessa condição: suas qualidades e seus defeitos, seus talentos e suas lacunas, suas forças e suas fraquezas, suas habilidades e suas inaptidões. Para ser um bom gestor, portanto, é preciso desenvolver uma percepção justa e realista de você mesmo e dos outros. É preciso enterra o mito do líder ideal e das receitas infalíveis.

O gestor realista se cerca de pessoas competentes nas áreas que menos conhece – pois é aí que mais precisará de conselhos e sugestões.

É aceitar ser nós mesmos diante dos outros, significa que podemos causar desgostos a alguns e mesmo ser o alvo de sua agressividade, sem por isso tombar acabados.

Gerir como se é, é dar-se o direito de pensar diferentemente dos outros, é reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir seus erros, de aprender alguma coisa, de recomeçar e de continuar.

Gerir como se é, é gerir seres humanos imperfeitos, como nós mesmos.

Gerir como se é, é também gerir com outras pessoas. A gestão é evidentemente uma profissão eminentemente social. Quanto mais o gestor é ele mesmo, mais ele se conhece, mais ele aceitará que os outros permaneçam eles mesmos enquanto concentram-se nas tarefas a serem executadas ou no serviço a ser prestado.

Gerir como se é, é provar sua autonomia, sua abertura de espírito com seus próprios princípios e os dos outros, com suas crenças e com as dos outros, é achar sua própria maneira de pensar, sua unicidade como dirigente, e, assim, gerir com seu próprio estilo.

Para serem verdadeiros criadores e líderes de opinião, os dirigentes devem deixar de lado modelos que não correspondem as suas realidades e ousar deixar livre a sua imaginação, sua inteligência e seu julgamento clarificador.

Um Método

Querer importar o modelo das ciências exatas para estudar e compreender as ações humanas é um erro grave, freqüentemente repetido nas “ciências humanas”. O ser humano que nós estudamos é uma entidade viva e pensante que age e muda. Ele pesquisa com os pesquisadores. Ele muda a medida que nós o estudamos. A subjetividade e a inter-subjetividade são partes integrantes do “real e do objetivo” no que concerne as pessoas. Para bem compreender, quando tratamos de gestão das organizações e da direção de pessoas, o projeto científico deveria então focar-se na descrição desta realidade, da maneira mais humilde, mais fiel e mais completa possível, tal como se dá em um dado momento.

A gestão é uma questão de contexto e de historicidade, como já foi dito. A história é feita mais por líderes e organizações do que por teóricos que observam e relatam nossos comportamentos e resultados. Para assumir uma direção, é indispensável uma compreensão da complexidade das pessoas e das organizações. Somente quando alguém tem uma melhor compreensão desta complexidade é que se pode simplificar, voltar à essência e conduzir um curso estável através de águas turbulentas e calmas. A gestão é uma prática que se conhece e se aprende na maioria das vezes por experiência, primeiramente dos outros, e posteriormente por nossas próprias experiências.

Trata-se de uma ação que é enriquecida através da reflexão, o que permite, através da ação e da reflexão, construir uma prática muito peculiar. O conhecimento técnico não substitui a experiência. Existe um conceito errôneo que o mesmo modelo ou o mesmo processo de gestão pode invariavelmente ser aplicado não só para todas as empresas norte americanas, mas também em todas aquelas das repúblicas da antiga União Soviética, da Europa, dos países da África ou da América Latina, do Haiti, etc. Será que podemos dizer que todas culturas nacionais e corporativas, que todas as pessoas e condições de vida são as mesmas em todos os lugares? Será que sabemos que o que era verdade para um país ou organização dez anos atrás é ainda verdade hoje em dia ou que será verdade daqui a dez anos? Claro que não.

No campo da pesquisa da gestão, o método de estudo de casos constitui uma abordagem empírica direta que serve como base parar a produção de documentos e ao avanço do conhecimento. São estes documentos que servem para apoio do processo aprendizagem da prática e de habilidades. O método de casos é baseado na abertura e na receptividade do contato direto das pessoas e de experiências concretas. A preponderância é dada à própria prática, ao estudo rigoroso do fenômeno, onde se examina, caso a caso, a inteligência das ações daqueles que foram bem sucedidos (ou que fracassaram), analisando aquilo que se passa na vida real, para extrair orientações, posições pessoais e novas sínteses que então podem ser colocadas a serviço de suas próprias práticas.

Na formação em gestão, a relação do tipo mestre-aprendiz, os estágios com os grandes especialistas e as classes com os mestres devem ser privilegiadas. O método de casos é um tipo de substituto da realidade do relacionamento entre mestre e aprendiz. Um estudo de caso deve colocar o aprendiz na posição de tomador de decisão e levá-lo a refletir sobre a situação de maneira que vá além das soluções prontas. Queremos especialmente falar de um método de caso que é baseado em narrativas práticas e que produz uma descrição profunda e documentada, uma narrativa que seja a mais fiel possível a realidades que nós queremos conhecer e que constituem o objeto da aprendizagem. Em todos os casos, trata-se de um método de aprendizagem indutivo no qual a pessoa que aprende desempenha o papel principal.

A Arte de Ser um Professor de Gestão

Nossas primeiras aprendizagens têm uma influência inegável sobre nossa maneira de ensinar. Um músico ou cantor necessariamente aprende sua arte através de um mestre. Ele poderá então muito mais facilmente que um dirigente, a quem se tem transmitido somente o conhecimento abstrato, favorecer certo tipo de formação e de aprendizado. Se nós temos a oportunidade de estar em uma relação do tipo mentor ou de estar em contato com mestres gestores, nós aprenderemos, por processo de osmose, sobre a própria aprendizagem, formando nós mesmos nosso próprio talento.

Nós poderíamos pensar que somente os grandes gestores são bons candidatos a se tornarem professores de gestão. Entretanto, a experiência tem mostrado que poucos dentre eles possuem competência ou desejo de se tornarem pesquisadores ou professores em seus campos de atuação.

Ser pedagogo demanda qualidades particulares, um longo trabalho de preparação e uma reciclagem contínua. Se gerirmos como somos, no campo da formação em gestão, ensinamos também como somos com todas as exigências e imperfeições que podem fazer parte deste processo.

De fato, poucos altos dirigentes se tornam bons professores, ainda mais se eles crêem que ensinar se limita a descrever sua experiência. Eles correm o risco de não terem material para mais do que poucas horas! Formar para a gestão não consiste – não deve consistir – em produzir clones daquilo que fomos. Ninguém nasce sendo um bom professor de gestão.

Mesmo que isto dê algum diferencial, como todos os talentos, o talento do mestre de gestão é algo que se desenvolve e se adquire em sua grande parte. O aspecto inato nada mais é que uma base. Como em qualquer profissão, algumas pessoas têm maior potencial do que outras, o que faz do processo de seleção muito mais decisivo.

Tornar-se professor supõe da parte do alto dirigente que ele se recicle verdadeiramente, que ele se informe sobre as diversas maneiras de exercer a gestão e que ele se prepare para se tornar um mestre autêntico, um guia, uma pessoa capaz de ajudar uma outra a encontrar seu próprio caminho, em outras palavras, fazer emergir seu próprio talento. Freqüentemente, ele faz isso com pessoas mais jovens e mais brilhantes que ele mesmo. Assim como os pais que não sofrem de inveja ficam orgulhosos de ver seus filhos não somente fazerem coisas diferentemente e melhor que eles, mas até mesmo superá-los. Que orgulho para um professor ver seus jovens fazerem melhor que as gerações que os precederam!

O mestre também ensina com seus conhecimentos, certamente, mas também com suas qualidades e suas imperfeições, suas forças e fraquezas. O que ele é e o que faz é mais importante do que ele diz. Quando nós realmente acreditamos na força e valor de uma abordagem pedagógica indutiva, mesmo que nós reconheçamos esses limites, nós somos capazes de colocar nossa fé na inteligência da pessoa que aprende, não só em relação a uma aprendizagem específica, mas também em relação a aprender a aprender. O objetivo é dar autonomia a pessoa que queira aprender e aguçar seu julgamento.

É possível ser um bom pedagogo sem ter jamais antes exercido a profissão de gestor! Entretanto, o professor que não tem experiência própria de gestão e não a conhece pela prática deve ter a humildade e a sabedoria de buscar ainda mais a experiência daqueles que a vivenciaram, que têm a inteligência e conhecem o sucesso. Ele deve igualmente aceitar aprender com seus estudantes que podem ter ricas experiências de gestão, e usar abordagens pedagógicas, tais como o método de estudos de casos, que o permite compensar sua falta de experiência e refletir com seus estudantes sobre a prática de outros.

Ensinar a gestão é profundamente desafiador, provocando sentimentos de insegurança porque requer resistir ao ímpeto natural e legítimo do professor de ensinar. Sobretudo resistir a propensão a professorar que foi internalizada desde o começo de nossa educação que nós tradicionalmente recebemos. Formar desta maneira é renunciar ao desejo de impressionar como professor.

Repensando a formação em gestão

Os números, as estatísticas, o uso da linguagem matemática e dos métodos quantitativos são necessários e indispensáveis para uma boa gestão e a concepção de soluções eficazes. Estes aspectos são muito importantes e constituem mais facilmente os objetos da formação. Mas será sempre necessário voltar a essência da gestão: uma práxis, uma filosofia da ação e da criação encarnadas no bom senso. Ai reside o aspecto mais determinante do fato de gerir: fixar metas e objetivos, desenvolver e, usando seu julgamento, assumir a direção de pessoas.

Então, é importante ter em mente que uma organização pode ter um bom produto ou oferecer um serviço de qualidade ao mesmo tempo em que se tem uma gestão artesanal ou que esteja fora das normas reconhecidas, das regras tradicionais da exatidão, dos processos normativos e das teorias populares. A gestão pode parecer deficiente (aos olhos dos especialistas) e, apesar disso, a organização conhecer bastante sucesso. Igualmente, um dirigente pode não ter nenhuma formação superior em gestão e ser exitoso na condução de uma organização. Por outro lado, podemos dificilmente afirmar que o uso de um processo de gestão em moda ou reconhecido, ou que o fato de ser detentor de um diploma outorgado por uma escola de gestão prestigiosa, seja garantia de sucesso...

Isto não significa evidentemente que deveríamos questionar a existência das escolas de gestão. Pelo contrário, uma vez que ela está em contato com a comunidade de negócios, com o mundo da ação, em todos os domínios, a escola de gestão pode oferecer aos que a freqüentam documentar práticas, formar uma rede de conhecimentos, ganhar tempo, desenvolver espírito crítico, formar ou aguçar seu julgamento, aprender a convencer e descobrir seus próprios talentos. Fica por conta do próprio pessoal da universidade (diretores, professores, pesquisadores) permanecer vigilante e de evitar qualquer desvio que venha a romper estas ligações necessárias. Eles têm a responsabilidade de proteger a razão de ser fundamental da sua instituição. A mensagem atualmente transmitida, direta ou indiretamente, para jovens professores formados nos programas de doutorado em gestão é que eles devem produzir um tipo de pesquisa que seja direcionada puramente aos seus colegas professores. Para avançarem em suas
carreiras, eles devem publicar em revistas acadêmicas, aquelas que são classificadas em função do número de vezes que os artigos ali publicados são citados por outros pesquisadores. As acreditações internacionais que pesquisam as escolas de gestão impulsionam ainda mais para uma padronização da pesquisa e dos programas de formação.

Escondidos em suas torres de marfim, falando somente com seus semelhantes, professores pesquisadores podem chegar a não ter mais conta daquilo que fazem as pessoas que dirigem verdadeiramente as organizações no mundo real, lhes olhando de cima com seus modelos teóricos e normativos, e pior ainda, lhes menosprezando. Não será surpresa então ver as escolas de gestão isolarem-se do mundo da ação e caírem em uma crise de legitimidade.

Rejeitando os modismos em gestão

A gestão, como a educação e a criação, não é sempre emocionante. Ela contém inevitavelmente sua porção de aspectos, mecânicos, repetitivos, técnicos, rotineiros e monótonos. Mas em sua componente mais crucial, a gestão é necessariamente criação. Ela repousa sobre a imaginação, sobre a inteligência do que deve ser feito para produzir os resultados em equipe. As empresas que tentam mudar a cultura organizacional para “adotar” uma mais a moda, baseada ou fabricada a partir de modelos prontos ou de receitas mágicas, mesmo com a melhor boa vontade das direções de recursos humanos, se arriscam a conhecer um sucesso relativo e breve.

A inteligência própria das ações precisará, sempre e ainda, ser descoberta, descrita e difundida tanto pelos praticantes e aprendizes de gestor, bem como por todos aqueles que aspiram lhe ensinar. Em gestão, devemos sempre estar vigilantes para oportunizar um espaço maior para o bom senso, para o julgamento e para a criação! Os teóricos devem permanecer a escuta e observar a experiência prática da gestão se desejam que suas reflexões sejam pertinentes e levadas a sério. As escolas de gestão devem assumir com urgência um verdadeiro papel de liderança neste sentido e formar para a liberdade de pensar, de criar e de gerir.

Laurent Lapierre, Ph.D.
Professor Titular da Disciplina de Liderança Pierre-Péladeau, HEC Montreal.
http://www.hec.ca/pages/laurent.lapierre/
Tradução para o português: Cláudia Tondo e Carlos Klein

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