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NÍVEL DE SERVIÇO E DESEMPENHO
PERCEBIDO PELO CLIENTE
por
Fernando Belcorso
Existem inúmeras maneiras para se avaliar e
interpretar o grau de competitividade de uma empresa
perante suas concorrentes. Para Prahalad (1995), por
exemplo, a inovação é o caminho
para o sucesso empresarial: como os produtos tendem
a tornar-se cada vez mais próximos em temos
de especificações e vantagens para o
cliente (tendem a transformar-se em “commodities”),
a capacidade de criar novas necessidades de mercado
e atendê-las antes da concorrência é
o grande diferencial. Slack (1993), por outro lado,
apresenta uma visão mais segmentada, afirmando
que as organizações podem concorrer
em custo, qualidade do produto, flexibilidade (capacidade
de fornecer uma gama ampla de produtos distintos)
e tempo (agilidade no atendimento de um pedido do
cliente).
Dentre
todas as abordagens teóricas, porém,
talvez a mais completa seja a de Michael Porter (1985),
que distingue dois grandes vetores estratégicos
de competitividade: custo e diferenciação.
Assim, a médio prazo, uma empresa pode escolher
entre oferecer um produto padronizado a um custo muito
baixo (menor que a concorrência) ou diferenciá-lo,
criando valores agregados que justifiquem dispêndios
extras para sua aquisição. A longo prazo,
porém, a empresa deve unir estes dois fatores
de competitividade, oferecendo produtos baratos e
diferenciados.
No
Cadeia de Suprimento, o modelo estratégico
de Michael Porter traduz-se pela seguinte frase: o
sistema logístico deve, ao mesmo tempo, gerar
transações de menor custo total, e maximizar
o serviço ao cliente. No que se refere a este
último fator, Cristopher (1997) apresenta uma
análise bastante lúcida de quais deveriam
ser os reais objetivos de uma organização:
“...O fato evidente é que toda organização
tem o serviço ao cliente como meta. Em verdade,
muitas empresas bem sucedidas começaram a examinar
os padrões de seus serviços internos
para que todas as pessoas que trabalhem no negócio
compreendessem que elas deveriam prestar serviço
para alguém - se não for assim, porque
elas estariam na folha de pagamento? O objetivo deve
ser o estabelecimento de uma cadeia de clientes que
liga as pessoas de todos os níveis da organização
direta ou indiretamente ao mercado. O gerenciamento
da cadeia de serviços ao cliente ao longo da
empresa, e daí por diante, é a função
principal refletida no gerenciamento logístico”.
O
que é, então, serviço ao cliente?
Em um estudo de 1976, La Londe e Zinzer levantaram
uma boa amostra do que se constituía o “serviço
ao cliente”. Alguns exemplos estão demonstrados
abaixo:
-
Todas as atividades necessárias para receber,
processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes
e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em
que houve falha.
-
Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais,
de acordo com a expectativa do cliente.
-
Um complexo de atividades envolvendo todas as áreas
do negócio que se combinam para entregar e
faturar os produtos da companhia de uma maneira que
seja percebida como satisfatória pelo cliente
e que demonstre os objetivos da companhia.
-
O total de entradas de pedidos, todas as comunicações
com os clientes, todas as remessas, todos os fretes,
todas as faturas e controle total dos reparos dos
produtos.
-
Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos
clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta
às perguntas, incluindo o envio pontual da
fatura.
De
um modo mais formal, Bowersox – considerado
no meio acadêmico como a grande referência
para as áreas de Logística e Supply
Chain Management – afirma em um trabalho de
1996 que o serviço ao cliente pode ser medido
em termos da disponibilidade de materiais, desempenho
operacional e confiabilidade. Neste sentido, a disponibilidade
relaciona-se com a manutenção de estoques
para o pronto atendimento das necessidades dos clientes.
O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido
desde o pedido da mercadoria até a entrega
da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade
mede a pontualidade das entregas, isto é, o
efetivo cumprimento dos prazos de entregas previamente
acordados com os clientes.
Cristopher
(1997), por outro lado, sugere que o serviço
ao cliente pode ser examinado sob três títulos:
Elementos de pré-transação, Elementos
de transação e Elementos de pós
transação.
Os
elementos de pré-transação relacionam-se
às políticas ou programas da corporação,
ou seja, declarações escritas da política
de serviços, adequação da estrutura
organizacional e flexibilidade do sistema. Os elementos
de transação são aquelas variáveis
envolvidas diretamente no desempenho da função
distribuição física, como a confiabilidade
do produto e da entrega. Já os elementos de
pós-transação têm a função
de apoiar o produto enquanto este estiver em uso,
como, por exemplo, a garantia do fabricante, peças
e serviços para assistência técnica,
procedimentos para reclamações dos clientes,
etc.
Como
se vê, existem inúmeras maneiras para
se abordar a questão do serviço ao cliente,
cada uma delas mais ou menos apropriada, dependendo
das características particulares de cada negócio
e mercado. Portanto, cabe aos gestores refletir sobre
as especificidades de suas empresas, compreendendo
a importância estratégica do serviço
ao cliente e identificando quais componentes deste
serviço realmente agregam valor os produtos
oferecidos.
Fernando
Belcorso
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